O poder da motivação

Um artigo da Harvard Business Review descreve o resultado de nova pesquisa sobre a motivação no trabalho. Eis um sumário dos pontos mais salientes:

“Este estudo revela, entre muitas outras descobertas, que apenas cerca de 16% dos funcionários estão totalmente engajados no trabalho, enquanto cerca de 84% estão apenas passando pelos movimentos”.

“O factor mais poderoso era simplesmente se os entrevistados relataram ou não fazer a maior parte de seu trabalho em equipa. Aqueles que o fizeram tiveram mais do que o dobro de chances de estarem totalmente engajados do que aqueles que disseram que realizavam a maior parte do trabalho sozinhos. A experiência em nível de trabalho – as pessoas com as quais trabalharam e suas interacções com eles – superaram tudo o mais.”

“Depende se o líder da sua equipa e os seus colegas de equipa aparecem todos os dias, conversam com você, apoiam você e apoiam você. Sua experiência da sua equipa gera muitas coisas: o quanto você é produtivo no trabalho; trabalho, quão criativo, inovador e resiliente você é, e quanto tempo você escolhe para ficar com sua empresa. Em outras palavras, quando se trata de seu trabalho, grandes equipas e trabalho em equipa não são um bom-para-ter; um must-have”.

“E se quisermos aumentar o engajamento e a produtividade no trabalho, precisamos primeiro entender por que é difícil para as organizações ver as equipas no trabalho e como isso está mudando. Então, precisamos direccionar nossos investimentos e energias para melhorar as experiências dessas equipas.”

“Equipas de alta funcionalidade são essenciais para uma organização de alto desempenho, porque elas criam mais oportunidades para cada pessoa usar seus pontos fortes, permitindo que as tarefas em questão sejam divididas de acordo com os pontos fortes oferecidos. As equipas tornam a estranheza útil. Elas são um mecanismo para integrar as necessidades do indivíduo e as necessidades da organização. Se conseguirmos corrigi-los, resolvemos muitos problemas.Por fim, para ajudar nossos funcionários a se engajarem totalmente, precisamos ajudar os líderes de equipa a ver que eles são os nossos orquestradores de esquisitices, os nossos capatazes peculiares – que o trabalho deles é o mais importante nas nossas empresas, e que apenas eles podem fazer isso”.

“De todos os factores que criam as experiências que distinguem as melhores equipas, o mais importante são as acções do líder da equipa e como ele constrói confiança e dá atenção. Assim, devemos seleccionar, treinar, recompensar e promover líderes não com base em uma lista abstracta de competências genéricas de liderança, mas sim em seu apetite por liderança de equipa e o seu histórico comprovado como líderes de equipa. “

“Precisamos quebrar os grilhões do organograma. A lição fundamental da pesquisa é que o trabalho acontece nas equipas, sejam elas sobrepostas, dinâmicas, espontâneas ou projectadas, duradouras ou de curta duração”.

“Precisamos deixar claro que o trabalho de um líder de equipa é simples e desafiador: criar, no dia a dia, uma experiência na equipa que permita que cada pessoa ofereça seu melhor e, em seguida, mesclar essas contribuições em algo que nenhum indivíduo poderia fazer sozinho.Nós precisamos ancorar esse trabalho em rituais e medidas, tudo projectado para ajudar a ampliar o que as melhores equipas fazem: o check-in semanal, a discussão frequente com cada pessoa e com a equipa como um todo sobre onde as pessoas podem empregar seus pontos fortes e o uso dos oito itens em nossa metodologia para avaliar o progresso, não com o objectivo de prestar contas, mas sim de iluminação e correcção de curso.

E aqui, finalmente, vemos o objectivo principal das equipas: elas são o melhor método que nós, humanos, já criamos para tornar a singularidade de cada pessoa útil. Sabemos que o uso frequente de forças leva a um alto desempenho e sabemos que as forças variam de pessoa para pessoa. “

“Nas equipas mais engajadas – o quartil superior – 59% dos membros estão totalmente engajados, enquanto no quartil inferior 0% são. O estudo da ADPRI sugere fortemente que vários factores-chave separam as melhores equipas das demais.

Daqueles podemos tirar as seguintes conclusões para os líderes sobre como melhorar as suas equipas:

1. Concentre-se na confiança. “Nossos dados identificam imediatamente o maior diferencial entre equipas de alto e baixo desempenho: confiança no líder da equipa.” No trabalho, entendo claramente o que se espera de mim e tenho a chance de usar meus pontos fortes todos os dias no trabalho. “Corresponde a um alto nível de confiança no líder da equipa.”
2. Projectar equipes para a atenção humana (do controle ao alcance da atenção). “Os dados da Stanford Health Care – junto com outras pesquisas da Cisco, Deloitte, ADP, Mission Health e Levi – nos dizem que a atenção frequente ao trabalho de cada membro da equipe é o que poderíamos chamar de o ritual âncora da liderança da equipa. Todas as organizações instituíram uma simples conversa semanal entre os líderes de equipe e cada um dos membros de sua equipe e conseguiram medir o aumento no envolvimento como uma função da frequência desses check-ins.
   Os check-ins abordam duas perguntas simples: quais são suas prioridades nesta semana e como posso ajudar? – e serve para garantir que cada membro da equipa receba a atenção necessária para realizar seu melhor trabalho. Eles estão focados no futuro e no que energiza cada membro da equipa.”
3. Aprenda juntos. “Na Cisco, […] em vez de ensinar” habilidades de trabalho em equipa “para funcionários e líderes de equipa isoladamente, o treinamento é trazido à equipa por meio do programa Power of Teams. Cada sessão do programa começa com uma discussão sobre engajamento. esta equipa, agora mesmo. Os membros da equipa conhecem seus colegas de equipa actuais através das lentes de seus pontos fortes “.
4. Coloque a experiência da equipa acima da localização da equipa. O envolvimento é sobre quem você trabalha, não onde.
5. Faça todo o trabalho mais como trabalho de show. Devemos tentar fazer todo o trabalho mais como um trabalho de trabalho: os funcionários devem ter mais controle sobre seu trabalho e uma chance maior de fazer o trabalho que amam. Eles devem ter o melhor dos dois mundos: um papel previsível e estável com um “time da casa” (na maioria das vezes, a equipa estática descrita no organograma) e uma “confusão lateral” – uma série de oportunidades para se unir a equipas dinâmicas. dentro da mesma organização. Seu maior valor para qualquer uma dessas equipas pode ser o conjunto particular, maravilhoso e estranho de pontos fortes que eles possuem. Esta não é a maneira usual de projectar caminhos de trabalho ou de carreira, mas pode ser o mais envolvente.

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