A APQC perguntou a especialistas em gestão de processos sobre o estabelecimento de processos para crescimento a longo prazo, onde o alinhamento de negócios das organizações falha com mais frequência e os maiores desafios para incorporar mudanças duradouras nos processos. Esses especialistas vão apresentar na Conferência de Gerenciamento de Processos e Desempenho da APQC, de 3 a 4 de outubro, na sessão de discussão “Alinhando para o crescimento.”
Especialistas participantes:
- Carla Zilka– Consultora, palestrante e autora. Com mais de 20 anos de experiência, Carla é uma consultora de confiança e especialista em transformação de negócios. Ela é conhecida por sua metodologia e kit de ferramentas que oferecem excelentes resultados para as empresas alcançarem a excelência operacional e lucro aprimorado.
- Mohammadreza Bashiri –BSEE, PE, MBA, EdD é um líder comprovado em gestão e educação técnica. Seu foco está na liderança para comissionamento e manutenção de petroquímicas, subestações e organizações industriais (por exemplo, aparelhos de alta tensão, protecção de sistemas e automação).
- Nelson Abreu –BSEE, PE é especialista em inovação um engenheiro experiente e líder de protecção e controle. A sua experiência abrange organizações sem fins lucrativos, renováveis, e geração nuclear, hidrelétrica e térmica e subestações.
Ao configurar processos para o crescimento a longo prazo, como as organizações inteligentes identificam e avaliam riscos?
Carla Zilka: Identificar e avaliar riscos é um processo em si. As organizações inteligentes confiam nos recursos formais de gerenciamento de riscos e têm uma função de gerenciamento de riscos como departamentos independentes ou integrados em seus departamentos de finanças ou operações. No entanto, um dos primeiros exercícios pelos quais normalmente conduzo os clientes para estabelecer processos para o crescimento a longo prazo é uma matriz de risco. A matriz faz parte de um modelo de priorização de processos que também usa o Process Classification Framework® (PCF) da APQC. Essa ferramenta ajuda as organizações a identificar quais processos são da categoria “crítica aos negócios” e a classificar o processo de acordo com critérios definidos para determinar seu impacto na continuidade dos negócios.
Após a classificação do processo, o próximo passo é entender a maturidade do mercado do processo e realizar avaliações sobre a melhor ação de controle a ser tomada para gerenciar quaisquer riscos. Esta etapa faz parte da fase de melhoria do processo do exercício e inclui a avaliação de automatizar, digitalizar ou terceirizar o processo. Obviamente, a organização deve tomar decisões estratégicas que olhem holisticamente para a organização, não apenas um processo funcional por vez. A abordagem holística é necessária devido às interdependências que normalmente ocorrem entre processos funcionais.
Dr. Mohammadreza Bashiri: Mesmo organizações bem-sucedidas podem falhar no desenvolvimento de uma cultura de segurança, onde as pessoas podem questionar a sabedoria predominante e soar o alarme quando necessário. É improvável que uma organização composta por “yes men” identifique e responda a riscos. No entanto, o risco não se limita apenas à segurança – o risco também pode encapsular o risco de não tentar algo novo ou adoptar novas metodologias ou tecnologias. Por exemplo, outra lição importante de risco é que geralmente há um preço a pagar por ignorar as principais tendências culturais, como consciência ambiental e pensamento de design centrado no ser humano (no cliente); bem como mudanças tecnológicas como inteligência artificial e aprendizado de máquinas (machine learning).
Nelson Abreu: Para evitar riscos, é preciso haver processos para levar os membros da equipe a permanecer vigilantes e procurar maneiras de fazer as coisas melhor. Ao mesmo tempo, também deve haver processos para questionar se a maneira como fazemos as coisas é a coisa certa a fazer no próximo ano. Isso ajuda a garantir que os funcionários observem como o trabalho é executado da perspectiva de melhorias incrementais e inovadoras. Embora observar a concorrência por ideias ainda seja relevante, semelhante aos “hackers de chapéu branco”, os “intra-empreendedores” precisam pensar e testar maneiras de perturbar a sabedoria convencional e encontrar novas propostas de valor antes da concorrência.
Onde as organizações geralmente falham no alinhamento dos negócios?
Carla Zilka: Com base na minha experiência, o que se destaca como a falha de alinhamento mais comum é o uso de metas e medidas operacionais e de funcionários específicas e mensuráveis. As organizações estão perdendo grandes oportunidades para melhorar a produtividade e aumentar a capacidade por meio de medidas bem pensadas e definidas. A maioria das organizações possui as metas típicas de vendas e receita, mas não inclui metas e medidas operacionais ou de funcionários críticas. Sem eles, é impossível dizer o que está acontecendo na organização. E com o tempo, sintomas como perda de pessoal e prazos perdidos começam a surgir e, finalmente, afectam as medidas financeiras. As metas e métricas corretas, como parte do painel de CEOs, facilitam a previsão de um problema emergente e criam estratégias pro-activas para resolvê-los.
Dr. Mohammadreza Bashiri: É difícil mudar a cultura e engajamento, mas a comunicação corporativa, mensagens visuais e reuniões, muitas vezes são oportunidades desperdiçadas. Isso ocorre em parte porque as comunicações dos funcionários e os objectivos de mudança de negócios geralmente estão desalinhados. Por fim, os critérios de responsabilidade e crescimento numa organização estão desalinhados com as metas de mudança cultural, valores gerais, visão organizacional e objectivos estratégicos – criando incentivos distorcidos à mudança.
Nelson Abreu: As organizações podem deixar de demonstrar alinhamento entre os funcionários e a alta gerência. O que acaba com a motivação, o engajamento, a produtividade, a retenção, o bem-estar e a inovação. Muitas organizações vivenciam lacunas de alinhamento entre o que acontece nas reuniões executivas e a execução em campo. Há uma tendência para as organizações avançarem para o engajamento com equipes de equipes, o que reduz a filtragem e a distorção da gerência intermediária. Em vez disso, trabalhar directamente com equipes e reconhecer os lideres de equipa que facilitam colaboração abre um diálogo bidirecional entre a visão executiva e as realidades de campo – levando ao alinhamento e à inovação em potencial.
Quando as metas organizacionais mudam, qual é o maior desafio para incorporar essas mudanças nos projectos de processo?
Carla Zilka: O maior desafio é o gerenciamento e a comunicação de mudanças, puro e simples. As organizações que não possuem boas habilidades de gerenciamento de mudanças terão mais dificuldade em implementar quaisquer mudanças. Quando uma mudança ocorre, primeiro deve haver uma compreensão e aceitação do “porquê” pelas principais partes interessadas do processo antes que qualquer mudança possa ocorrer. Esse entendimento e adesão garantem o suporte das mudanças durante todo o processo e levam a uma implementação bem-sucedida do projecto do processo.
Dr. Mohammadreza Bashiri: Esse tipo de processo de mudança geralmente é iterativo, evoluindo com as lições incorporadas aprendidas antes de “go big” ou expandir. O uso de histórias de sucesso e proponentes nas linhas da frente confere credibilidade às mudanças. É particularmente útil convidar equipes para compartilhar seus sucessos enquadrados como melhorias de processo. Quando combinados com a orientação dos sucessos, motivam a documentação dos ganhos, obtêm feedback de outros membros da equipe e incentivam a evolução do processo.
Nelson Abreu: Normalmente, quando uma mudança parece muito grande, muito rápida e imposta externamente; tende a haver uma resistência considerável, se não um cinismo definitivo. Uma maneira de abordar a resistência através da identificação de aliados confiáveis e respeitados nos níveis intermediário e de frente. As equipes piloto também são úteis para liderar o cargo, com um senso de propósito, um grau de autonomia e um desafio de desenvolvimento. Eles serão motivados a incorporar mudanças de maneira cooperativa nos projectos de processo, quantificando o progresso e identificando desafios.
Original: 3 Reasons Bad Business Alignment Wrecks Process Sustainability
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